Eol i relation till
Hakon och Essve

FLOCKMENTALITET – OTÄNKBART PÅ ICA EOL

Att vara bättre än ICA Hakon och ICA Essve var mycket viktigt för oss inom ICA Eol; kanske inte bättre utan mer för att bevisa att vi hade rätt. Speciellt när det gällde storleken på den centrala delen i de på 70-talet starkt expanderande säljaktiviteterna. Vår tro var att varje enskild butik måste ha frihet och ett rejält utrymme för individuella säljaktiviteter. Det var det enda rätta, ansåg vi. Butikerna fick inte vara bundna till händer och fötter och därmed förhindrade att flexibelt kunna möta lokala konkurrenter. Ett synsätt som möttes av förkrossande oförståelse från de övriga regionföretagen.

GERILLAKRAFT

Som vi såg det var vi det enda av regionföretagen som begrep vidden av den enorma kraft som skulle kunna utvecklas genom denna grundidé. En slags överlägsen gerillakraft. Naturligtvis skulle detta enbart vara möjligt genom ett starkt gemensamt stöd. Uppdelat i dels ett väl avpassat gemensamt säljprogram och dels genom att ställa stora resurser till förfogande för butikernas egna aktiviteter. För hur bra en ICA-butik än var skulle den aldrig haft en chans utan tillgång till just den gemensamma kraften.

Såklart var vi övertygade om att vi hade rätt. Naturligtvis måste man tro på sin idé. Det gjorde vi. Vi uppfattade oss själva som några slags röda rebeller, rätt långt ut till vänster, medan de på Essve mera var att betrakta som på gränsen till stockkonservativa. Hos dem föreföll egna initiativ förbjudna, nästan något straffbart. Som vi såg det, vill säga.

ICA Hakon tyckte vi var mer mitt emellan. Visst var det ok med lokala aktiviteter hos dem. Men helst skulle de då vara centralt producerade och givetvis inte butiksindividuella. Återigen enligt vår värdering.

LYSSNA PÅ HANDLARNA

Ja det fick man sig inpräntat redan första dagen på ICA Eols marknadsavdelning. Och nog försökte vi lyssna alltid och efter bästa förmåga även ta vara på det vi hörde. Om vi alla gånger levde upp till den ambitionen är inte så säkert. Men kravet fanns där hela tiden.

På ICA Eol var en tjänsteman inte ofelbar – det var skillnaden. En gång fick jag följa med min chef på ett ”fint” möte hos ”centralförvaltningen” uppe i kungliga huvudkommunen. Det var marknadsfolk från regionföretagen och förtroendevalda handlare i marknadskommittéer som var kallade. Ett slags krismöte, minns jag. En handlare, från ett annat regionföretag, var starkt kritisk mot att tjänstemännen inte gjort tillräckligt för att förhindra den uppkomna situationen. Det blev helt tyst i lokalen efter hans inlägg. Men så reste sig min chef upp och sa att han hade rätt, handlaren alltså. Men nu skall vi ta tag i detta, vi lovar att bli bättre, sa han.

Senare under dagen frågade den kritiske handlaren mig, vem den där killen var, som sagt så och vad för slags jobb han hade. Varför undrar du det? frågade jag. Jo, jag har jobbat i olika styrelser i över 25 år, men det här var första gången jag hört en tjänsteman erkänna att han gjort något fel. Jag minns tydligt att jag just då kände mig stolt över min chef och att jag kom från ICA Eol.

KULTURSKILLNADER

Nog fanns det kulturskillnader mellan regionföretagen. Inte minst när det gällde synen på kraften i ICA-handlarnas individuella styrka. Nu, många år efteråt, kan det lite generöst sägas att det inte var livsavgörande vem av oss som hade rätt eller fel. Men då var det viktigt att varje regionföretag var förvissad om att just deras idé var den rätta och skulle ge bäst resultat. Om inte bäst totalt sett på marknaden, så i alla fall bättre än de två andra. För det var ju det som var den verkliga sporren.