Beslut med
bragdstämpel

Hur mycket frihet skulle de enskilda handlarna ha, och hur mycket skulle bestämmas centralt? De två frågorna genomsyrade ICA under 25 betydelsefulla år som löpte från införandet av den gemensamma ICA-symbolen i mitten av 60-talet till den stora omorganisationen 1990.

År 1964 såg den moderna ICA-logotypen dagens ljus och snart därefter kunde den ses monterad på butiksfasader runt om i landet. Men att de enskilda handlarna skulle samlas under ett och samma varumärke var bara början på en lång period av omorganiseringar och förändringar.

ICA hade hittills varit en framgångssaga, men av den knapphändiga marknadsstatistik som fanns att tillgå märktes tydligt att man hade tappat marknadsandelar sedan mitten av 50-talet. Det hade blivit uppenbart att man behövde göra någonting för att hålla takten med konkurrenterna.

Omorganisationen 1972

Historiskt sett hade det varit handlarna lokalt som låg bakom nya etableringar, men om det skulle bli fart på utvecklingen behövde ICA-företagen själva ha ett finger med i spelet. Och om det skulle vara möjligt behövde man bättre sammanhållning.

Nordsvenska Köpmanna AB hade nyligen gått upp i Hakonbolaget, men landet var fortfarande uppdelat i tre regionala bolag: Eol i Göteborg, Hakonbolaget i norra Sverige och Essve, som verkade i Stockholmsområdet, i Östergötland och på Gotland.

Roland Fahlin, som många år senare skulle bli vd för ICA AB och ICA Förbundet, hade några år tidigare börjat jobba som redaktör på ICA Förlagets tidning Självbetjäning och jobbade vid den här tiden centralt på ICA AB.

– Jag blev engagerad i omorganisationen 1971 när jag fick i uppgift att ta fram diskussionsunderlag till handlarsamråd som man skulle ha med handlare ute i de lokala styrelserna, berättar han.

Mötena, som bland annat hölls på Hotell Foresta på Lidingö, var långa och många. Men de gav resultat. Omorganisationen 1972 innebar att ICA Förbundet blev huvudägare i hela ICA, med ICA AB som största aktieägare i de tre regionföretagen. Resterande aktier ägdes fortfarande av handlare i respektive region.

– Det var en radikal förändring både i ägandet och i strukturen, i och med att man för första gången skapade en koncern, även om man ska komma ihåg att den inte var komplett på något sätt, berättar Roland Fahlin.

Trappan till en egen butik

Att organisera om bolag var aldrig en stor grej för handlarna, men hur man skulle finansiera en butik var i allra högsta grad en handlarfråga. I samband med omorganisationen 1972 startade ICA-avtalet, som var en gemensam form för hur ICA som koncern skulle etablera nya butiker som dotterbolag.

– Man försökte hitta på saker för att få fart på finansieringen och testa olika metoder, men det var först med ICA-avtalet som allting föll på plats, berättar Roland, som var med och skrev den första versionen av ICA-avtalet, eller ”Trappan till egen butik”, som det kallades i den broschyr han tog fram.

”Trappan till egen butik” var en lösning som gjorde det möjligt för nya handlare att starta butik nästan utan egna pengar, samtidigt som ICA-koncernen fick mer inflytande över butiksnätsutvecklingen och utvecklingen av nya handlare. Handlaren blev helt enkelt minoritetsägare till en början och sedan stipulerade ICA-avtalet hur han eller hon skulle ta över ägandet med tiden.

Den stora etableringsoffensiven

Efter 60-talets bostadsexpansion var det en väldig fart på utbyggnaden och med det nya avtalet som verktyg kunde man etablera i en rasande takt. När det gick som snabbast byggde man över hundra butiker om året, men vad som ofta glöms bort är att man också köpte upp både konkurrerande kedjor och enskilda butiker.

ICA-avtalet gjorde det lätt att köpa en kedja, dela upp den och göra butikerna till ICA-butiker med enskilda handlare. I många fall kunde den gamla butikschefen vara kvar, men om det inte fungerade värvade man en ICA-handlare. Ett bra exempel är köpet av Norrmalms Livsmedel AB. 1970 övertog man 32 butiker, och fick därmed bättre täckning i Stockholmsområdet.

Alla handlare var inte nöjda

Men alla var inte nöjda med 1972 års omorganisation och det nya ICA-avtalet. Många handlare tyckte att det stred mot grundtanken om att handlaren skulle vara fri och att omorganisationen skulle bidra till ökad centralisering.

Roland Fahlin minns att det uppstod motståndsrörelser inom ICA och att det pratades om ICA-rörelsens död.
– Egentligen kolliderade det här ganska mycket med hur man då uppfattade ICA-idén. Det fanns ju ingen som hade föreställningen att man skulle låta koncernen bestämma vilka butiker man skulle etablera och vilka handlare man skulle ha, säger Roland Fahlin.

Kritiken var inte heller tagen ur luften.

– Under vissa stycken var den absolut befogad. Det investerades miljardbelopp i butikerna varje år, så det är klart att det uppstod ett kontrollbehov och ibland gick det för långt. Vad man lärde sig av allt det här var hur viktigt det var att ICA hade kontroll över vissa saker, som butikslägen och distributionsfrågor, men att handlarna alltid måste ha sin frihetszon som egenföretagare.

Aktier tillbaka till handlarna

En annan effekt av 1972 års omorganisation var att man kunde lösa problemet med att det inte längre var handlarna som hade majoritet i regionbolagen och att det i själva verket var före detta handlare och spekulanter som satt på en stor del av aktierna.

Lösningen var att få alla som inte var aktiva ICA-handlare att byta aktier till en B-aktieform i det centrala bolaget, med väldigt litet röstvärde. I nästa steg förändrades aktieformen för handlarna så att aktierna inte längre gick att sälja vidare, vilket förhindrade ytterligare spridning.

Mot slutet av 80-talet utvecklades samarbetet mellan de tre regionbolagen. När Roland Fahlin tillträdde som vd för ICA AB och ICA Förbundet 1986 ägnades mycket tankearbete åt samarbeten och gemensamma lösningar.

Det hela kom sedan till vägs ände i slutet av 80-talet när vad som Roland Fahlin benämner som den största och viktigaste förändringen i ICAs historia kom till: ICA 90.

Ökad centralisering med ICA 90

Samtidigt som koncernen fortfarande gick bra ekonomiskt förstod man att den gamla tiden, när det mesta bestämdes regionalt, var över. Storbutiksutvecklingen hade börjat leda till konkurrens mellan regionbolagen i gränsområden och att de tre regionerna hade olika IT-system som inte kunde tala med varandra gav mer centraliserade konkurrenter fördelar.

De fyra vd:arna Frans-Henrik Schartau (Hakon), Göran Nord (Essve), Jan-Olle Folkesson (Eol) och Roland Fahlin (ICA AB och ICA Förbundet) kom till den gemensamma slutsatsen att någonting skulle behöva göras åt den gamla strukturen.

– Vi åkte till London torsdag till måndag, satte oss på ett hotellrum där och började fundera på hur det egentligen såg ut. Vi la ut gula klisterlappar på bordet och skissade på olika lösningar, berättar Göran Nord.

London-resan ägde rum i slutet 1988. I nästa steg åkte ICA-styrelsen till Orlando, där idén stöttes och blöttes under en intensiv vecka med tuffa diskussioner. I slutet av veckan enades man om en lösning och sedan gick allting väldigt fort. Redan i januari 1990 genomfördes ICA 90.

Rent ägarmässigt handlade det om att slå samman de tre regionföretagen och det centrala bolaget ICA AB under det nya moderbolaget ICA Handlarnas AB. ICA 90 innebar därmed slutet för de ursprungliga inköpscentralerna.

Att lägga ner de gamla regionbolagen var omöjligt både rent praktiskt och kulturellt. Däremot lät man dem göra helt andra saker. ICA Hakon i Västerås blev ICA Detaljhandel AB, ICA Essve i Stockholm blev ICA Partihandel AB och ICA Eol i Göteborg blev ICA Företagen AB.

– Det var en revolutionerande period i och med att vi bröt sönder alla gamla strukturer. Jag tror inte att någon som inte var inne i systemet förstår hur cementerat ICA var. Det var inte bara en fysisk och ekonomisk fråga. Det handlade om kultur, rutiner, datasystem … ja, allting egentligen, berättar Göran Nord.

Omorganisationen innebar också att 150 topptjänstemän fick byta jobb eftersom deras gamla jobb helt enkelt inte fanns kvar. Roland minns det som en radikal omflyttning och en riktig omskakning av hela ledningsorganisationen. Av de fyra vd:arna som hade fattat beslutet om ICA 90 var det efter några år bara Roland kvar.

– Jag har en stor beundran för den dåvarande ledningen utöver mig, berättar Roland. Vi brukar säga att det har fattats många modiga beslut i ICA-historien. Kanske de modigaste ändå är de där man i praktiken avskaffar sitt eget jobb. Det kan gott delas ut ett antal bragdmedaljer för de besluten, säger Roland Fahlin.

Resultatet av ICA 90

Resultatet av den stora omorganisationen var några svåra år i mitten av 90-talet rent resultatmässigt, men ekonomin rätade sakta men säkert upp sig.

För Göran Nord innebar den nya tjänsten som vd för ICA Partihandel en tid av tuffa beslut.

– Under ett och ett halvt år stängde vi elva av 22 distributionscentraler och tog bort 3 000 jobb. Det var en fruktansvärd process, men det var nödvändigt för att rationalisera, minska kostnaderna och möta konkurrensen från lågprismarknaderna, berättar han.

Omorganisationen rörde inte handlarna särskilt mycket, förutom i ett avseende: nämligen att de fick flytta över sitt aktieägande från de olika regionala bolagen till ICA Handlarnas AB.

– ICA 90 var alltså en förändring på många plan och innebar också att handlarnas ställning stärktes i organisationen. Man förstår aldrig vad som händer samtidigt som man håller på, men så här i efterhand är ICA Handlarnas AB den strategiskt viktigaste förändringen vi gjorde, berättar Roland Fahlin.

Internationalisering och renodling

Under 1990-talet inträffade en ekonomisk kris i samhällsekonomin. Samtidigt talades det om internationalisering och när Sverige röstade om EU-medlemskap 1994 dök ett nytt orosmoln upp på himlen: innebar det här att de stora internationella kedjorna skulle invadera Sverige?

I samband med ICA 90 bestämde man sig för att ICAs framtid låg i internationalisering, vilket bland annat resulterade i en nordisk strategi och köpet av Hagengruppen i Norge.

– Egentligen handlade det mer om att försvara sig internationellt än om att expandera i Europa. Vi ville helt enkelt inte lämna fältet fritt för internationella spelare, säger Roland Fahlin.

En annan effekt av den förändrade omvärlden var att man våren 1991 tog beslutet att successivt sälja ut all verksamhet som inte hörde till ICAs kärnverksamhet. På så vis kunde man få loss pengar och investera där det behövdes.

Sidoverksamheterna

Genom åren hade ICA samlat på sig en hel del dotterbolag och många av dem hade kommit till av rena tillfälligheter. Svea Choklad, Lindex, Duka, Bob och Ellos var bara några av dem.

Att man hade många sidoverksamheter var inte alls konstigt och fördelarna var många. En tanke var att man ville kunna stötta butikerna med specialvaror, vilket bland annat ledde till köpet av Lindex.

– Specialvaror hade aldrig gått särskilt bra, men samtidigt ville man hänga med i de andra marknaderna, eftersom alla sa att livsmedel inte skulle öka i volym, säger Roland Fahlin.

Under 80-talet hade man gjort ambitiösa försök med postorderförsäljning i ren ICA-regi med egen katalog och utlämning i butik, men utan att ha ett riktigt postorderbolag i botten var det svårt att få verksamheten lönsam. I stället köpte man Ellos i Borås, för att på så vis få ett ben in i direktförsäljning.

På Eol i Göteborg hade man goda kontakter med Olle Blomqvist på Ellos, och när han bestämde sig för att sälja köptes bolaget i stort sett över en helg.

Ellos var för övrigt den sista verksamheten som såldes, 1997.

Utveckling av IT-system och logistik

I och med ICA 90 kunde man förverkliga idén om ett enhetligt IT-system för hela koncernen. Vid den tiden var det många som tyckte att IT-omställningen blev onödigt dyr, men idén visade i allra högsta grad sitt värde senare.

– Det var en stor grej att skapa ett helt nytt logistiksystem med helt nya funktioner, inte minst för att vi kom från tre olika kulturer med tre olika kunskaper och önskemål. Visst kostade det mer än vad det var tänkt, men projektet blev också mycket större, berättar Göran Nord.

En av vinsterna med enhetliga butiksdatasystem var att man helt plötsligt kunde hålla koll på vilka och hur mycket varor som såldes.

– För att få veta hur många chokladkakor vi hade sålt hade vi tidigare fått gå till Marabou och fråga hur många de hade sålt till oss, vilket gav dem stor makt. Det här vill man knappt kännas vid i dag, men det var en realitet ända in på 90-talet, skrattar Roland Fahlin.

I förlängningen innebar satsningen på det gemensamma IT-systemet att man även kunde veta på vad kunderna köpte och vad olika kunder hade för preferenser vilket var viktigt för marknadsplanering, sortimentsplanering, logistik och varuflöde.

När det kommer till att sammanfatta perioden och sätta fingret på vad det var som gjorde ICA så framgångsrikt från slutet av 60-talet till 90- talet tror Roland Fahlin att svaret ligger i hur offensiva man faktiskt var:

– Det låter enkelt, men det kommer bort i mycket av det här. Vi var väldigt offensiva och etablerade i vissa perioder mer än vad som var nyttigt för oss själva. Vi skapade mycket kontroverser och vi köpte upp många av de privata kedjorna i Sverige. Men det bör tilläggas att det var med bibehållen frihet för handlarna. •